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Cómo mejorar un proceso eliminando las actividades que no generan un valor añadido al servicio pero que consumen recursos: metodología LEAN en sanidad

Abril 15, 2019 103Veces visto
Varios participantes de esta jornada, incluido el Consejero de Salud de la Región de Murcia, Manuel Villegas (tercero por la izquierda).

Recientemente se ha celebrado la jornada "Metodología LEAN en Sanidad Región de Murcia", organizada por la Unión Murciana de Hospitales y Clínicas.

¿Qué es la metodología LEAN?

La conferencia de inauguración fue a cargo del Consejero de Salud de la Región de Murcia, Manuel Villegas. En ella, el Consejero introdujo el modelo LEAN. Según afirman en Kailean Consultores, "el Sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los años 50 -durante su trayectoria profesional en la compañía automovilística Toyota-, conocido como Toyota Production System (TPS). La superioridad de este sistema de producción quedó demostrada cuando, en los años 70, durante la crisis del petróleo, la compañía Toyota se recuperó de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus competidores de la industria del automóvil. Es también la mayor compañía de automoción y la de mayor crecimiento en los últimos 50 años.

En la década de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían este sistema de producción y comenzaban a aplicarlo. Pero no fue hasta el año 1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en sus libros “The Machine that changed the world”,  “Lean Manufacturing”.

El sistema de producción de Toyota (Toyota Production System, TPS, en sus siglas en inglés) es el espejo en donde se han mirado miles de empresas industriales y de servicios para mejorar sus procesos. “Lean” es una palabra inglesa que literalmente significa “magro” o “sin grasa”. Aplicado a un sistema de trabajo implica ser eficaz, eficiente y flexible para adaptarse a las cambiantes necesidades del entorno.

La base del modelo Lean es la participación de todas las persona en la mejora rápida y sostenida de los procesos gracias a la eliminación sistemática de las diferentes causas de despilfarro (“Muda” en japonés), es decir, todas aquellas actividades que no generan valor añadido al servicio o al producto final pero que consumen recursos y, por tanto, aumentan su coste.

¿Por qué centrarse en eliminar el no valor (“Muda”)? Esta filosofía permite a las organizaciones obtener importantes mejoras en la eficiencia y reducir costes sin necesidad de llevar a cabo inversiones, a través la optimización de sus procesos y la implicación de su personal, creando un sistema personalizado y sostenible de mejora continua. Los principios y las herramientas de la metodología Lean se pueden aplicar a los procesos de cualquier cadena de valor, en todos los sectores de actividad, industria, servicios, sanidad, etc.

¿Qué se pretende conseguir? El objetivo principal del modelo Lean es gestionar y mejorar los procesos de la organización con menos recursos. Este resultado se podrá lograr a través de tres líneas de actuación:

a. La aplicación de un conjunto de conceptos, herramientas y metodologías, basados en el Sistema de Producción de Toyota, que aseguren la eficiencia del sistema y unas mejoras sostenibles en el tiempo.

b. Un cambio cultural con una clara orientación hacia la acción.

c. Un cambio organizativo donde se involucre a todas las personas de la organización para orientar sus energías hacia la mejora del sistema, potenciando las competencias del personal y dotándolo de nuevas capacidades".

¿Cómo se aplica la metodología LEAN en Sanidad?

En su presentación, el Consejero explicó cómo se simplificó en el Servicio Murciano de Salud el protocolo para pedir una interconsulta en el hospital Morales Meseguer aplicando el modelo Lean. Para ello, estudiaron todos los pasos que tenía que dar un paciente para pedir una interconsulta y determinaron cuáles de ellos eran útiles y cuáles no para eliminar los inútiles. Tras este estudio del protocolo que tenían que seguir los pacientes para pedir una cita, establecieron un nuevo protocolo digitalizado y con menos pasos que el anterior. Los objetivos de este método son mejorar la calidad de la asistencia sanitaria, mejorar la satisfacción de los usuarios y lograr un incremento de la productividad, entre otras. Los resultados fueron la desaparición progresiva de los pacientes en situación de pendientes de cita, en la misma consulta el paciente recibía la cita con fecha y hora de forma automática en el primer hueco disponible, disminuyó a carga sobre el personal administrativo al realizarse un circuito electrónico para la valoración de los casos preferentes y la posibilidad de un cambio de cita y este nuevo protocolo resultó sencillo, eficiente y seguro. 

Como conclusiones, el Consejero indicó que el problema esencial de los servicios de salud probablemente no sea la falta de recursos y que poner más recursos en un sistema caótico, desorganizado e ineficaz incrementa el muda existente, entre otras.

Experiencias Lean en centros sanitarios de la Región de Murcia

A continuación, tuvo lugar la primera mesa redonda, donde se explicaron tres experiencias Lean en tres centros sanitarios de la Región de Murcia.

La primera experiencia, explicada por Julio López-Picazo, jefe del servicio de Calidad Asistencial del Área 1 Murcia-Oeste, fue cómo lograron mejorar la atención del ictus en el hospital de la Arrixaca. El jefe de servicio de Calidad Asistencial indicó que la enfermedad cerebrovascular constituye uno de los principales problemas socio-sanitarios en España; que es la primera causa de mortalidad en la mujer y la segunda global, además de la primera causa de discapacidad en el adulto y la segunda causa de demencia; que el icttus es un proceso dinámico; que se pierden 2 millones de neuronas por cada minuto de retraso y que la ventana terapéutica es limitada y estrecha, por lo que el tiempo es el factor condicionante más importante y el que deben acortar para mejorar el resultado clínico. La implantación del modelo organizativo Código Ictus ha mejorado los tiempos de atención al ictus agudo, y hasta ahora los principales esfuerzos se habían centrado en el código ictus extrahospitalario, pero había escasas recomendaciones una vez que el paciente llegaba al hospital. 

Para mejorar la atención al ictus en el hospital de la Arrixaca, acortar tiempos y maximizar los beneficios clínicos en estos pacientes, diseñaron un plan de monitorización que asegurara unos estándares adecuados. El método consistió en que un grupo promotor, formado por el jefe de servicio y un médico de la unidad de Calidad, la coordinadora de la unidad de Ictus y una neuróloga, diseñó y dirigió el proyecto mediante dos abordajes: uno cuantitativo y otro cualitativo.

En el cuantitativo estudiaron a los pacientes con ictus isquémico agudo tratados con terapias de reperfusión, la situación de partida y el porcentaje de pacientes con tiempos adecuados al estándar en cada paso que se daba desde que el paciente iniciaba el ictus hasta que llegaba a la Arrixaca y lo atendían.

En el cualitativo el grupo promotor, formado por el jefe de servicio y un médico de la unidad de Calidad, la coordinadora de la unidad de Ictus y una neuróloga, realizó entrevistas a cada profesional implicado en la cadena asistencial y realizaron flujogramas de los procedimientos en uso para la atención al Código Ictus en el hospital. En el flujograma, el proceso intrahospitalario del Código Ictus se subdividió en 6 etapas. Por otro lado, un grupo de trabajo mulditisciplinar formado por 20 profesionales de los diferentes estamentos y servicios implicados en el proceso tuvieron dos reuniones conjuntas en las que hablaron de las causas potenciales de retraso en la atención al paciente, entre otras cuestiones.

Como resultado, elaboraron una tabla con las causas potenciales de la demora. Luego, el grupo promotor, formado por el jefe de servicio y un médico de la unidad de Calidad, la coordinadora de la unidad de Ictus y una neuróloga, propuso 57 posibles intervenciones de mejora que fueron presentadas en una nueva reunión con el grupo multidisciplinar. Tras esa reunión, se priorizaron 23 intervenciones y reevaluaron el porcentaje de pacientes con tiempos adecuados al estándar en cada paso que se daba desde que el paciente iniciaba el ictus hasta que llegaba a la Arrixaca y lo atendían, se creó un cuadro de mandos automatizado y se extendió a otros hospitales de la red del Servicio Murciano de Salud.

Como conclusiones, este proyecto implicó horizontalizar y optimizar el abordaje del proceso asistencial al ictus y precisó de implicación, coordonación y consenso entre diferentes profesionales, unidades y servicios con el objetivo común de aportar al paciente los mejores resultados clínicos.

La segunda experiencia, explicada por Francisco de Asís López, jefe de Farmacia y director de Calidad del Hospital de Molina, indicó cómo se implantó la metodología Lean en el Hospital de Molina. En concreto, detalló dos proyectos llevados a cabo en dicho Hospital con esta metodología.

El primero se llevó a cabo para realizar una medicación libre de errores. En una primera medición elaboraron un listado de 78 áreas de mejora y establecieron un plan de acción.

Otro proyecto fue el de la optimización de la gestión de las camas del Hospital. Para ello, definieron el problema, analizaron la situación inicial y las causas, se propusieron optimizar los recursos y mejorar los circuitos y se estableció un plan de acción. Luego, mantuvieron reuniones semanales para estudiar la variabilidad diaria y semanal de las necesidades de las camas y estandarizacon el proceso para calcular las camas y el personal necesarios siguiendo una sistemática protocolizada.

Como resultado, consiguieron una mayor coordinación y adaptaron la oferta de camas a las necesidades.

La tercera experiencia, explicada por Sergio Manzano, docente de la Universidad de Murcia y perteneciente al servicio de Cardiología del hospital de la Arrixaca, desmenuzó el proyecto Carprimur.

En octubre del 2017 existía una coordinación deficiente, una duplicidad y demora en las consultas, un uso excesivo de la vía de urgencias y una ausencia de feedback entre los diferentes niveles asistenciales.

Para mejorar esta situación, establecieron en el proyecto Carprimur los siguientes objetivos: mejorar la continuidad asistencial de los pacientes cardiológicos, promover la formación entre cardiólogos y médicos de Atención Primaria, mejorar los resultados clínicos de los pacientes cardiológicos, favorecer el uso más eficiente de los recursos sanitarios y mejorar el grado de satisfacción de los sanitarios y pacientes.

Con el fin de conseguir estos objetivos, diseñaron el proyecto y recopilaron información, buscaron apoyos y crearon grupos de trabajo con actividades asistenciales y formativas.

Tras recopilar la información y diseñar el proyecto, se llevó a cabo una reunión previa con la Gerencia y Dirección, con los coordinadores médicos y las supervisoras de Enfemería, con Cardiología y con Urgencias.

Como parte de la actividad asistencial, realizaron rutas asistenciales y recomendaciones, visitas del cardiólogo consultor, una interconsulta no presencial y una consulta de alta resolución.

Como parte de la actividad formativa, realizaron visitas del cardiólogo consultor, cursos presenciales y online y crearon una cuenta en Twitter y otra en YouTube.

Finalmente, el médico de Atención Primaria se mostró muy satisfecho con este proyecto y en el futuro quieren realizar encuestas de satisfacción a los pacientes, rutas asistenciales con enfermería, etc.

Como conclusión, Sergio Manzano expuso que proyectos como Carprimur mejoran la continuidad asistencial de los pacientes cardiológicos; promueven la formación entre cardiólogos, médicos de Atención Primaria, urgencias y enfermería; mejoran los resultados clínicos de los pacientes cardiológicos; favorecen el uso más eficiente de los recursos sanitarios y mejoran el grado de satisfacción de sanitarios y probablemente de los pacientes. 

Salud 21

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